近年来，一航局五公司改变了原来的标后预算编制以行业定额为基础实行系数管理的宏观模式，从2007年开始，以成本法原则编制标后预算，取得了明显效果。
作为项目成本控制的一项重要内容，合理的标后预算目标值对调动项目部积极性，提高经济效益起着至关重要的作用。2007年五公司成立了预算定额部，负责标后预算、成本预控、索赔结算管理及建立内部定额标准等业务。2008年3月，五公司制定了企业内部定额收集工作手册和表格，用以指导项目进行内部定额资料的收集和整理。目前已初步建立了工程直接费数据库、船机内部核算价格库、船机租赁价格库，形成了工程直接费调整系数等数据资料。
标后预算由五公司预算定额部编制。从投标前的成本分析、编制标后预算、编制成本预控方案、成本预控阶段总结、成本预控竣工总结，各管理环节形成闭合。而成本预控方案则由项目部编制，通过拆解标后预算总额来落实成本预控责任。成本预控方案包括盈亏分析对策、项目索赔策划、标后预算拆解、成本对照分析、成本预控责任分工等内容，并严格明确项目领导和其他管理人员的分工，对成本控制负责管理职责。
工程中标后，五公司及时确定项目总体布局，合理调配船机，确定施工模式，明确成本预控、工程索赔责任分工和具体目标。标后预算按成本法进行编制，为项目成本管理提供控制坐标和参考，标后预算编制时考虑了水工工程量节余的因素，促使项目加强管理，降低成本。2009年上半年，五公司组织了重点项目成本预控方案的编制和审查，与项目部共同分析、讨论项目成本预控方案，量化成本控制目标，抓实前期策划，找准控制点，对实现标后预算目标和降低项目成本起到了重要的作用。
在项目层面，成本预控措施更为细化。在满足业主工期、质量和标后预算控制额度的前提下，要不断优化施工方案、选择施工模式、合理配置资源、详细策划变更索赔，并把成本预控责任进行分解，落实到成本的各种要素和每个管理细节上。制定项目成本预控责任分工，进行项目成本预控阶段总结，分析成本偏离的原因，制定下一阶段成本控制的措施，并根据责任分工表对项目各级管理人员的工作进行评定和考核，进一步完善变更索赔方案，做到在过程中及时签认变更索赔费用。
五公司第二预制场针对生产任务不均衡的特点，将成本中固定费用按工程量进行摊销和调整，把成本中可控要素和不可控要素进行分类，剔除了因生产任务不均衡造成项目盈亏说不清的因素，有利于分清责任，控制可控费用。
五公司按成本法编制标后预算，提高项目成本预控的目的性、针对性，从而对重点项目进行成本管控，最大限度地激发项目部降本增效的潜力，提高企业赢利能力，并最终实现项目管理目标。
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