平南特大桥

石中囊隧道

家闾互通

本报通讯员 姬广有 李依璇

在壮美的八桂大地上，一条横贯复杂喀斯特地貌与富饶浔郁平原的交通“大动脉”——广西平容高速公路，正全速推进。该项目起于贵港市平南县，止于玉林市容县，全长87.17公里，于2022年正式开工建设，计划于2026年建成通车。今年以来，项目紧盯通车目标，稳步攻克平南特大桥、石中囊隧道、路面工程、房建主体等关键节点。这条承载着沿线群众殷切期盼的广西重点工程，未来将成为桂东地区连接粤港澳大湾区和广西北部湾经济区的新通道，对完善区域路网、促进经济发展具有重要战略意义。

“平容项目从启动伊始，就肩负着探索实践全新投资项目全链一体化管理模式的重要使命。”一公局集团平容项目公司执行董事兼总经理白晓宏介绍。在一公局集团党委的统筹指挥和投资项目直营部的组织引导下，项目团队深入贯彻“六大转变”理念，秉承“依法合规、效率优先、兼顾全面、利益共享”原则，以“管理扁平、集约最大、流程精简、成本穿透、责任压实、绩效引领”六大硬措施为抓手，积极推进管控方式转型，在价值创造方面走在了前列，为集团高质量发展提供了可复制、可推广的“平容路径”。

顶层设计破局全链协同下好“一盘棋”

平容高速全长87.17公里，总投资超百亿元，途经13个乡镇，布设近百个工点。白晓宏表示，面对规模体量大、管理半径长、涉及建设主体多的特大型高速公路项目，若沿用传统管理模式，建设单位、监理、设计、施工单位容易各自为战，陷入“各扫门前雪”的困局，不利于项目整体效益提升。管理模式决定管理成效，白晓宏带领团队在平容项目深入践行一公局集团“新总分全链一体化管理新模式”，推动管理方式从“项目总部总体统筹+参建单位独立作战”的双重管理，向“项目总部全面管控+参建单位资源支撑”的全链一体化管理转变。

新模式的核心在于“破”与“立”：“破”的是组织壁垒与管理层级，“立”的是协同作战的全新生态。项目从顶层设计层面构建“总部-分部”两级管理体系，打破以往多层级、条块分割的组织架构。项目公司与总承包部合署办公，实行“一门两牌”，管理人员履行建设单位与总承包部的双重职能。白晓宏形象比喻：“这就好比把大脑和中枢神经放在一起，极大地压缩了管理链条，决策指令能一竿子插到施工最前沿，避免信息在层层传递中衰减变形。”

为进一步精简流程，项目将原有的“三办六部”优化为虚拟的“三办两中心”，即将综合办公室、总工办公室、征迁办公室、工程管理部、安全环保部、技术质量部、计划合同部、物资设备部、财务资金部等9个职能部门，整合为综合办公室、总工办公室、征迁办公室、工管中心、经管中心。“原来是部门各管一摊，现在是两三个部门业务串在一起管一片，‘部门墙’被彻底打破，资源实现深度融合。”白晓宏补充道，“我们还严格按照‘前期精、中期足、后期稳’的原则控制管理人员数量，管理费用得到有效压减。”

清晰的权责划分是高效运行的基石。项目团队通过搭建“制度+要点+流程+考核”的管理体系，明确项目公司负总责、总承包部抓履约、项目分部管执行的职责划分，打破管理壁垒，构建纵向直达、横向无缝衔接的责任网链体系，推动管理方式从层层传导向穿透直达转变。

在项目总经济师杨兵看来，权责清晰的背后是责任的层层压实。项目从进场之初就建立各级管理责任清单，并坚定推行“分部先签合同后进场”机制。“各分部在进场前就已明确成本责任与效益目标，从源头上杜绝推诿扯皮的可能。”杨兵介绍，“我们坚持指标前置，做好标后预算，将责任压实到每一个层级、每一个岗位，实现责任全覆盖。”

以目标为导向的绩效考核体系是责任落地的关键一环。项目总部党总支书记王振江在述职大会上表示：“我们坚持考核结果与薪酬绩效直接挂钩，让想干事、干实事、干成事的人拥有更大舞台和更多收获。”

在2024年年终表彰会上，六分部因高效执行全链一体化管理和安全生产质量管控等方面的出色表现，经理何小志荣获“优秀项目经理”称号，他满怀自豪地表示：“全链一体化管理对经营责任进行了前置，以前是‘干完再说’，心里没底；现在是‘算完再干’，过程中及时兑现；我们分部在各项考核评比中获得了实实在在的激励，职工的干劲更足了。”项目总部通过兑现“效益共创、利益共享”，将所有参建单位和职工紧密打造成“命运共同体”，确保全项目同心同向、同频共振。

管好每一分钱，避免“跑冒滴漏”，实现成本最优，是副总经济师裴丙银的重点工作。而“集约最大化”，以“人、财、物、管应统尽统、能统尽统”原则进行统筹创效，正是平容项目交出的答卷。裴丙银介绍：“项目优化对外集采，更注重内部循环，充分发挥中交全产业链优势，与内部勘察、设计、咨询、监理等企业建立合作，带动内部全产业链共同发展，推动发展方式从‘分散低效’向‘集约高效’转变。”

项目锚定“事前算赢”目标，在项目前期就成立了造价成本组，系统梳理估算、概算、预算“三算”，通过多轮成本测算，将各项优惠政策纳入主合同条款，从源头规避风险、锁定收益；在过程管控中，严格执行“集中策划、集中核算、集中对标、集中考核”的“四集中”模式，并辅以“四严格”的硬措施，扎紧成本的“钱袋子”。

“在前期策划阶段，我们制定的20个专项方案就突出考虑了成本因素。”副总经理邹兴林举了个例子，“拿土石方调配来说，我们建立了‘土石方总控台账’，相当于全局调度中心。通过它，我们实时掌握全线的挖填方数据，智能规划最优调配方案，极大避免了‘这边弃土、那边买土’的浪费问题”

在物资设备采购上，“集中集约”的优势更是发挥得淋漓尽致。协作单位采购推行“统招、分签、分付”原则，由项目总部统一组织劳务“扩大招标”，利用体量优势以量换价。对于钢材、水泥等大宗物资，项目总部联合集团采购中心，与生产厂家进行“双线直谈”，以整个项目的巨大体量作为议价筹码，获取了低于市场价的采购价格。甚至连模板、外加剂、柴油、安全防护用品等各类物资，都进行了统筹招标。一分部物设部陈宇一边盘点材料一边说道：“我们是最早进场的分部之一，在总部统筹下，省去了大量的采购时间和成本，材料供应及时、价格稳定，所有物资的进场和使用计划都精准匹配施工节奏，实现‘进场即可干活’。”

资金是项目的“血液”，传统模式下资金沉淀与流转不畅是侵蚀利润的“黑洞”。“只有血液充足、血脉通畅，血液才能及时到达需要的地方。”项目财务负责人胡小龙这样形容他的工作。在“全链一体化”管理下，财务不能是事后算账的“账房先生”，而要成为业务前线的“导航员”。以业务需求为导向，科学调整工作进度，严格执行上级资金管理要求，业财结合充分发挥资本金杠杆作用同时优化资本结构，为项目建设的顺利推进夯实资金保障。

一套“组合拳”打下来，项目前期风险规避率、过程成本达标率均实现预期目标，内部产业协同效率显著提升，充分彰显全链一体化管理在创造经济效益上的强大效能，通过顶层统筹和资源整合，项目将分散的“成本中心”转变为集中的“利润中心”。

数智赋能升级毫米精度点燃“新引擎”

在平容高速的“数字大脑”——数智化管控中心的大屏上，231个业务模块实时跳动，安全、质量、进度、成本等全流程施工数据一目了然。平容项目践行“数智一局”战略，推动发展动力从“经验驱动”向“数智驱动”转变。

“让数据多跑路、人员少跑腿”是项目信息化建设的核心目标。项目通过简道云平台，将231个业务模块全部线上化，覆盖了项目运转的全流程。以往需要层层签字、耗时数天的审批流程，如今在线上几小时内即可完成，审批效率提升了30%以上。同时，项目引入“济工网”对农民工进行实名制数字化管理，保障了工资发放的合规与精准。定期的全线无人机航拍，则为管理层决策和现场监管提供了精准支撑。

这个高效的“数字大脑”采用“采购+自建”的创新模式，结合企业微信，构建了一个直观易用、灵活高效的信息化管理平台。它不仅实现了跨部门、跨系统的数据共享与智能协作，更重要的是，它让信息高效传递、全员参与管理成为现实，推动了项目管理从传统模式向智能化、数字化的全面转型。

“数智化不仅体现在管理上，更深度融入建造每一个环节。”项目总工程师陈康说。平南特大桥作为广西在建最大跨径斜拉桥，主跨636米，钢箱梁总工程量约1.2万吨，由41个节段拼接而成。“我们现在大型钢结构件加工采用全自动机器人，编程一次就能重复精准作业，效率比人工高出好几倍。”现场负责人臧伟指着正在作业的智能设备感慨道。

臧伟所说的，正是车间里正有节奏地摆动机械臂的“龙门双机九轴智能焊接工作站”。为了让这些重达数百吨的“钢铁积木”在百米高空严丝合缝，技术团队还想出了一个被现场技术员小陈戏称为“做西装”的巧办法。“就像做西装先做大一号，再根据体型修边。”在钢箱梁的组焊阶段，项目团队在长度方向上预留几毫米余量，待整个梁段成型后，再利用高精度数控设备进行二次配切。“这一增一切之间，看似多了一道工序，却把现场安装的累积偏差牢牢控制在了毫米级别。”臧伟说。

主桥合龙是最激动人心的时刻。在百米高空，项目团队运用高精度激光测距与自动化监测系统，依托双台200吨联动桥面吊机，成功实现了“毫米级”的精准合龙。这一“百米高空穿针引线”成功落地，不仅是技术实力的展现，更是数智赋能下“科技赋能产业”核心竞争力的最佳证明，推动了现场管控从“人工粗放”向“智能穿透”的跨越。

本质安全护航生命防线筑牢“压舱石”

安全是最大的效益，是项目一切工作的前提。平容高速项目始终将安全环保管理置于突出重要位置，坚定贯彻“十二个到位”安全理念，以“12634”重点举措为核心，也就是形成1条主线横纵穿透，旨在打通2个“一公里”（中间一公里、最后一公里），突出“六个全”（全方位制度保障、全岗位量化责任、全链条监管体系、全覆盖教育培训、全工序风控前置、全链条应急提升）抓履职，围绕“3精”（精准安全策划、精准风险研判、精准施策发力）抓谋划，注重“4严”（严分包重管理、严方案重执行、严排查重治理、严考核重奖惩）抓现场，构建了覆盖“人、机、料、法、环”的全周期、全链条安环体系，推动安全管理由“人防”为主向“人防+技防+物防+智防”的四位一体新模式升级。

“安全管理不只是制度上墙，更是一场责任落地的深刻变革。”项目安全总监吴仕泉曾说，“过去的安全管理，常常卡在‘中间一公里’的部门壁垒和‘最后一公里’的现场悬空。”为根治这一顽疾，他带领团队推出“六个全”的履职体系，其中，“全链条监管体系”成为打通梗阻的关键。

“一格两员”是“全链条监管体系”实行的重要抓手。吴仕泉将项目全线划分为200个网格单元，每个网格单位设置1名网格领导和1名网格员。作为第四标段第三网格的网格员，郭晓龙每天都要手持带有定位功能的执法记录仪上岗，巡查记录安全情况并实时上传至数字化管控中心。有一次，他发现脚手架未按落地式脚手架专项施工方案搭设，立即拍照上传。系统自动推送提醒至网格领导及施工组长，施工组长5分钟内收到响应，不到1小时便完成整改。“换到以前，这类问题从发现到解决至少需要两天时间。”吴仕泉说，“现在每个隐患都有‘电子身份证’，谁发现、谁整改、谁验收，全程留痕、快速闭环。”

石中囊隧道双线总长超过5000米，穿越多处岩体破碎带，地下水丰富，对施工安全形成巨大考验。隧道逃生管道是保障隧道作业人员生命安全的“生命线”。传统的逃生管道安装耗时至少2小时，且必须借助大型机械。一旦发生紧急情况，这“要命的2小时”足以错过最佳救援时机。针对这一痛点，项目迅速集结涉及隧道施工的所有技术骨干成立联合攻关小组。“总部把两个分部的总工程师、技术员以及最有经验的老师傅都请到一起，开了好几次‘头脑风暴’会。”石中囊隧道施工负责人程俊回忆道，“目的只有一个，就是要彻底解决逃生管道的安拆效率问题。”讨论一度陷入僵局：老工长坚持机械卡扣“简单可靠”，年轻技术员则推崇全自动化方案。

最终，安全员杨新宜提出用自动化实现快速对接，同时保留简单手动备用的方案，打破僵局，催生了“多功能逃生管道台车”。“这台看似普通的台车，通过液压升降和自动伸缩技术，实现了逃生管道的快速对接。”程俊说。原本需要2小时的安拆工作，现在仅需1名工人操作遥控器，5分钟内即可完成。同时，台车还集成了消防、混凝土养生、冲洗功能，洞内灭火、降尘、路面清洗等“一站式”解决方案。

绿色发展共生生态画卷绘就“双赢路”

平容高速途经素有“广西粮仓”美誉的浔郁平原，沿线分布着30处生态敏感点，犹如一颗颗“绿宝石”。项目从设计之初就将“绿色基因”植入建设全过程，力求在筑路的同时守护好这片绿水青山，推动发展理念从“工程优先”向“生态共生”的深刻转变。

看着项目规划蓝图上一道道代表基本农田的红线，项目副总经理任开亮暗下决心：“桥可以绕，隧道可以加长，但良田一寸都不能多占。”方案评审会上，他的话掷地有声。为此，任开亮与设计团队驻扎现场，进行了十余轮优化，最终将线路像“绣花针”一样巧妙“穿”过农田区，成功避让60余亩基本农田。

生态保护不仅要“避让”，更重在“生态防护”。项目一改以往“混凝土上墙”的粗放做法，采用“草灌结合”的生态护坡。副总工程师禹争华带队筛选本地草种、引入灌木根系固土，采用边播种边养护、及时补播的方式，有效提高了植被成活率。“我们在坡面喷播中加入环保抗侵蚀纤维，不仅能有效防止风雨侵蚀，还具备出色的保水保温性能，”他指着历经两个雨季考验依然绿意盎然、无一垮塌的边坡说道。

平容项目不仅是绿色建造的实践者，更是绿色发展理念的创新者。项目率先在行业内探索“碳足迹核算+碳交易”的协同管理模式，开创性地完成了国内首例施工期多方主体碳交易实践。

第一步是精准画像，让碳排放“可测量”。项目依托国际标准和中交集团自研准则，对最常见的30米、40米预制箱梁进行了全生命周期碳足迹精准核算，最终数据获得行业首单“预制箱梁产品碳足迹”认证证书，让抽象的“碳排放”变成可被精确测量、比较和管理的具体指标。

第二步是市场驱动，让减排成果“可交易”。项目总部建立了内部“碳交易市场”，让碳排放在内部成为“有价的资产”。程俊的团队通过优化混凝土配比、提高模板周转效率等措施，产生了碳排放“节余”。今年6月，在交通科技与产业创新发展大会上，在北京绿色交易所见证下，项目完成多方主体碳交易，五分部作为卖方，向三分部、四分部、六分部共计出售400吨内部碳排放额度，交易总额达3万多元。当这笔真金白银的“卖碳”收入划入五分部账户时，整个团队沸腾了。项目经理程俊在分享会上感慨道：“这笔钱的意义远超其面值。它告诉我们，绿色减排不是成本，是效益；不是负担，是竞争力！”这场成功的交易，像一块投入水面的石子，激起层层涟漪。各分部从最初的被动应付，转变为主动钻研节能技术、优化施工方案，因为每一吨被节约下来的碳，都可能变成实实在在的收益。

从顶层设计的“谋全局”到资源整合的“聚合力”，从数智赋能“提精度”到本质安全“守底线”，再到绿色发展“促共生”，平容高速以全链一体化管理为笔，在八桂大地书写着高质量发展的新篇章。这条蜿蜒的“管理链”，不仅串起了山川与平原，更铺就了一条基建行业从“大管理到细管控”的转型之路。在企地交流中，指挥部多次赞叹道：中交推行的“全周期、全链条、全要素”一体化、穿透式、融合式管理，实现了资源内部整合与效率跃升，进而与地方发展形成了同频共振、双向奔赴的共赢局面。

平容高速这场“自我革命”与“融合赋能”的管理试验，成为一公局集团践行“六大转变”战略的生动注脚，为建设世界一流企业注入了源源不断的强劲动能。