本报通讯员 刘鹏

中交集团始终将机构压减、瘦身健体作为企业高质量发展的重要抓手，融入子企业设立组建、运行发展和调整退出全周期全过程。2024年共计压减机构357户，已压减机构涉及资产85.5亿元、负债67.4亿元，共计盘活资产18.1亿元，实现管理效率与资源配置双提升。各单位精准施策、靶向发力，持续推动压减工作落实见效。

2022年以来，中交投资实际管理的地产项目公司多达25个，各项目公司机构设置参照总部职能任务承接，设置机构配备人员，随着地产行业下行，导致中交投资地产板块亏损严重。2024年，中交投资开展地产板块“机构与管控重塑”，按照新设、整合、优化的总体路径，构建形成“城市发展事业部-区域城市公司-项目部”适应性组织架构，成建制机构精简68%，人员规模精简27%。其中，城市发展事业部提供专家服务和技术支持，提出“强后台”项目方案建议，不配备人力、财务等职能资源；区域城市公司由属地周边存量项目整合而成，既发挥“共享中台”作用，又对区域经营绩效负总责；项目部不设领导班子，重点负责现场组织和措施落实，解决法人地位和风险隔离问题。地产板块管控体制机制变革后，人均效能显著改善，后台专业化、中台集约化、现场标准化的运营模式使得企业资源配置和发展质效进一步提升。

强化压减工作与做实资产、减亏治亏工作协同是二航局推进机构压减的重要手段。2023年以来，二航局按照转型、整合、压减的总体路径，持续推进适应性组织建设，不断优化组织架构，提升管理效率。2024年，共计盘活资产80835万元，减少亏损额1500余万元。其中：针对上海建设公司等7户运行质效达不到集团管控标准的常设公司，刚性优化调整为SPV公司，授权所属单位管理，不单独配备专职管理人员，进一步压减管理成本；针对内部设计、投资等领域业务交叉重叠，积极推进武港院与设计研究院、投资事业部与城投事业部机构资源整合，减少2个实体化运行非法人机构，进一步提升组织运行效率；针对华东分公司等15户功能作用发挥不充分的机构，结合集团机构压减、做实资产、减亏治亏等专项工作部署，刚性实施关停并转。二航局组织架构调整后，组织体系更加优化，运行效率不断提升。同时，强化长效机制建设，健全组织机构全生命周期管理机制，修订形成了机构管理“1+3”制度体系。立足挖掘运营监控的深度分析、数据赋能和智慧决策价值，建立健全运营监控管理机制，制定《运营监控管理办法》，着力构建战略与运营一体、监控与分析同步、目标与举措有效衔接的“大运营”体系，助力高质量发展。

为提升企业发展质效，强化机构管控，一航局建立机构“压减”长效机制。2024年，一航局主要锚定具有特殊功能的法人机构开展专项治理行动，纳入管理的具有特定功能的法人机构约20户，其中投资项目公司19户，SPV公司2户。随着市场经营开发，地区招商引资的需求与企业机构数量管控要求产生矛盾，投资业务投后管理要求与企业高质量发展产生矛盾，一航局多措并举推进企业瘦身健体。针对完成特定功能的机构，压实责任主体实行清算注销。查摆分析存量机构的区域政策、市场特性、企业特点，选定转让控股权路径。一航局成立工作专班积极推进出表压减工作，形成一航局总部-投资事业部/区域分公司-项目公司/SPV公司三级联动，主动积极对接中交基金、区域平台公司、政府部门，多轮洽谈股权合作机制。推动开展尽职调查、资产评估、股权交易所挂牌公开转让等合规工作，2024年顺利以转让控股权的方式完成机构压减2户。压减后，优化一航局资产总额53.13亿元，带息负债38.61亿元，每年实现降本增效600万元。推进以存量机构撬动区域市场，实现属地深度融合，盘活法人资产，落实机构管控和做实资产专项工作，推动一航局高质量发展。

一公局集团将机构“压减”工作作为防控投资风险、降低管理成本、优化布局结构、推动瘦身健体、促进提质增效的重要抓手，牢固树立“机构是稀缺资源”的理念，全面推进机构“压减”工作，2024年，累计压减机构59户，其中法人单位12户、分公司47户，减少管理费800余万元，机构压减取得显著成效。严控机构新增，立足国家总体战略部署，根据企业战略规划安排，充分挖掘自身资源禀赋，重点围绕核心业务、产业的重点区域、产业链延伸等进行规划，坚持非必要不新设，以实现资源优化配置、降低管理成本和防范经营风险。严格新增机构可研分析，精打细算统筹配置，精准对接区域需求，精细研究区域优势，结合国家及区域战略定位布局、区域经济社会发展、属地政策环境、业务发展空间、竞争比较优势、内部资源能力，准确定位法人机构功能属性、产品业态、主营区域、管理模式等核心内容，围绕“成立的必要性、可行性”进行重点研判。严守底线红线，严格按照中交集团机构管理相关制度要求，对触碰压减标准负面清单的机构，重点对连续三年亏损、资不抵债且经营性现金流为负、设立三年以上全年无实质性业务、无营收和长层级机构、参股分红回报率低、同一区域重复布局、完成特定功能的SPV公司、完成建设任务达到合同约定退出条件的项目公司以及其他低效无效负效企业进行压减，做到应压尽压，提高机构周转效率。

上航局将压减作为打造“头部企业集群”和“专精特新企业”的有效手段。抓好尾部企业处置、专业化区域化发展、头部企业集群打造，逐步推动关键资源向优势领域聚集，着力破解机构“小散弱”、三级公司整体质效不高的问题。抓好尾部企业处置，上航局通过梳理企业设立目的、企业生产经营状况，对缺乏持续发展能力的尾部企业、“僵尸”企业加大力度加快清理，坚决化解过剩产能、减少低效无效资本占用。抓好专业化区域化发展，一方面，上航局按照集团“同质化三级公司不扎堆”的要求，对重复投资、业务类型重合的企业，特别是同区同业的企业，积极通过吸收合并的形式开展整合重组；另一方面，上航局综合各三级公司人员、资质、装备、客户等资源优势，明确各三级公司主营业务和主责区域，避免机构重复设置、造成资源浪费。抓好头部企业集群打造，上航局制定了《三级公司全面深化改革高质量发展专项实施方案》，明确构建三级公司“322N”高质量发展新格局（即培育打造3家核心业务“头部企业”、2家科技创新“领先企业”、2家专业优势“品牌企业”、N家“专精特新”企业），设置差异化政策支持，引导资源集聚。在清晰目标路径指引下，下属5家三级公司（6个专业）入选中交集团专业领航企业，中港疏浚、上海交建、中交水利连续两年入选集团“TOP20”三级公司，营收规模、利润占企业总量七成以上，平均营收利润率8.7%，港航特级、水利水电一级、市政一级等自有资质使用率从2022年的38%提升至2024年的57%。