本报通讯员 太慧丹

中交资管全面贯彻落实国资委、中交集团工作部署，动真碰硬、攻坚克难，将三项制度改革作为激发活力、提高效能的发力点和突破口，实现改革成果制度化程序化常态化。目前，公司运营高速公路40条，遍布贵州、重庆、湖北、广东、陕西、山西、云南、广西、新疆、北京等省市及塞内加尔、喀麦隆等国家，管理里程超3600公里，管理资产超3000亿元。

紧紧围绕“强统筹、强组织”优化企业顶层设计，公司改革呈现新气象

一是对标发展健全制度。积极响应新时代高质量发展形势和任务要求，中交资管以“制度建设年”为契机，对现行制度进行了系统梳理与留立改废，在人事管理方面形成了27项制度办法，用制度的形式把改革成果确定下来，确保改革不反弹。二是锚定目标实时督导。深入推进三项制度改革，加强总部和所属单位之间良性互动，实行“督办+公示”管理机制，明确改革的目标、责任及时限，全面提升管理质效。按月监控并公示各单位改革推进情况，每月编制《中交资管三项制度暨三定改革工作简报》和《中交资管三项制度改革和三定进度一览表》。三是统一思想共谋改革。公司多次召开深化三项制度改革宣贯及推进会，搭建改革先进单位分享平台，切实做好改革政策宣传工作，引导广大职工转变观念，形成了全员参与、支持改革、促进发展的良好氛围。

紧紧围绕“市场化、专业化”优化选人用人制度，担当作为展示新局面

一是建立“赛场选马”机制。大力推动所属单位开展竞争上岗，极大激发了广大干部员工干事创业的积极性，实现了由组织安排工作到自我主动争取的观念转变，人力资源配置质效得到显著提升。在新聘任上岗的管理人员中，竞争上岗比例达到68.4%，管理人员退出比例达到11.3%。二是全面实施经理层成员任期制和契约化管理。总部及所属单位经理层成员全面签订“两书一协议”，建立“定性+定量”的考核指标体系，明确末位调整和不胜任退出规则，薪酬根据考核结果强制分布，刚性落实所属单位经理层副职间绩效倍差达到1.3倍以上。三是扎实开展优秀年轻干部队伍建设。制定《优秀年轻干部管理实施办法》，明确年轻干部选拔任用条件和标准，突出基层一线履职经历，将基层工作经历作为干部提任的必备条件。通过民主推荐、调研考察、个别谈话、综合研判等程序，建立各业务条线的优秀年轻干部库及专业人才库。

紧紧围绕“重盘活、重效率”激活企业内生动力，人才队伍集聚新效能

一是优化人力资源配置方案。实施收费员配置模式优化试点，广东佛山广明高速通过并站管理、优化排班等手段形成“站区管理”、“1+N模式”“监控救援业务片区化”等管理经验，主营业务从业人员减少21%；贵州区域总部优化收费、人力、安全组织管理模式，收费管理岗压减15%，人力业务人员压减18%；重庆区域总部、榆佳公司探索优化路巡员、路政员人效模式；榆佳公司、广明公司探索机器替代人工方案。二是建立人效数据监控机制。构建高速公路运营业务标准化人工成本管理体系，高速公路业务板块实行人效“双线”（基础线+调控线）管理，今年以来人效提升6.53%，能源业务板块总体人效提升25.04%。开展多元化用工模式调研，“一企一策”提出管理建议，切实推动劳动生产率提升。三是持续推进员工市场化退出。制定《市场化用工管理办法》、《总部劳动合同管理办法》；通过规范劳动合同管理、强化全员绩效考核、推进人才流动等方式，实现员工市场化退出率达到12.8%。

紧紧围绕“公平感、获得感”优化薪酬管理体系，干事创业激发新活力

一是优化薪酬管控机制。进一步加大绩效占比和考核差异，针对不同层级的风险承担能力对薪酬结构进行调整，不同职级绩效工资比例进行差异化设置，中层管理人员浮动工资占总工资收入比重70%。二是健全绩效考核机制。引导各单位树立“聚焦战略、突出价值贡献、以业绩论英雄、打破大锅饭”的价值理念，创新薪酬绩效分配机制，以湖北、云南总部为试点，形成基于末位强制分布的“262”“234+N+X和434+N+X”等绩效考核模式，同级绩效薪酬倍差最高达2倍。三是探索创新激励机制。坚持“价值创造”“共享共赢”的团队理念，积极探索灵活多样的薪酬激励方式，中交蓝事业部、能源公司加油站建立利润分享机制，指导交旅公司完成路游憩绿博园营地项目虚拟跟投及考核实施方案，采用“风险分担、收益共享”的考核方式，激发员工创造性和积极性。