本报通讯员 宋莉莉 陈萍

干部能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降……自深化国企改革工作开展以来，一公局集团全面践行“双百企业”改革要求，按“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，以改革增活力，建立了员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出的一系列举措，激发企业内生动力，三项制度改革成效显著，获评国资委“双百企业”三项制度改革专项评估A级企业。

干部能上能下迈开步伐

2016年，一公局集团取得了一批用于总部基地建设的特色地产项目，急需懂城市综合开发和特色地产开发的紧缺人才。经过多轮遴选、竞争、协商，一公局集团最终以谈判工资方式与受聘人才签订“双轨制”劳动合同，即劳动合同三年一签，岗位聘用协议一年一签，实施按岗位业绩能进能出和能上能下的用人机制。引入的一名职业经理人已就职一公局集团5年，现在被聘任到地产部副总经理岗位，组织策划了中交青岛总部基地、益阳中交世通新城、长沙中交世通国际、郑州中牟总部基地等一批项目成功落地，助力一公局集团区域化、属地化发展落地见效。

为推动高端紧缺人才引进的科学化、规范化、制度化建设，一公局集团研究制定了《高端紧缺人才引进及管理办法》。3年来，一公局集团通过市场化方式选聘企业所需各类紧缺人才29人。在2020-2021年度，一公局集团所属8家单位通过公开竞聘，15名优秀年轻干部获得提拔重用，同时对考核连续两年评价末位的17名领导干部进行了降职、免职和调整处理，迈开了干部能上能下的坚实步伐。

员工能进能出良性运行

优胜劣汰、适者生存是市场经济规律。一公局集团动真碰硬，把向改革要活力真正落实到企业发展全过程。

一公局集团所属西北公司由原隧道局二公司改组而成，企业改组后，急需解决的顽疾是消化历史遗留的生产经营问题。面对这一难题，西北公司主动求变，大胆试行经理层人员任期制、契约化管理，签订“一人一岗”聘任协议和经营责任书，实行量化考核，并明确退出条件。在一公局集团统筹推进下，西北公司积极落实部门和项目员工“分名倒排”，即对员工综合打分后进行纵向排名，避免对员工打感情分以及荣誉“轮流坐庄”，同时建立人员赋能基地，提升专业能力。通过一系列的改革举措，西北公司扭转了被动局面，负担减轻了，业务结构也从传统的铁路、公路市场向公路、市政、房建领域转变，产品结构更趋合理，经理层形成新合力，广大职工同心同力，企业有了新气象。“2019年以来，我们在属地城市西安片区开发了5个市政、房建类项目，合同额超15亿元，自主开发实现了零突破，区域化布局、差异化发展、属地化生根的战略目标逐渐清晰。”西北公司党委书记、执行董事唐新湖说。

目前，一公局集团通过经理层人员任期制和契约化管理以及员工“分名倒排”机制改革，能进能出改革深入人心，29个赋能基地累计培训员工1605人，降级132人，1377名员工退出岗位，推动一公局集团员工素质再提升。

薪酬能升能降成为常态

“在积极推进人事、劳动制度改革的同时，我们在分配制度改革上同样大刀阔斧，通过推行‘双挂钩’机制，激发员工干事创业动力，目前同岗位薪酬差异最多可达1.5倍。”一公局集团人力资源部总经理冀兴录说。

一公局集团探索建立的“双挂钩”机制，即工资总额分配与业绩增长全挂钩、全员绩效与业绩全挂钩，实现薪酬体系与市场、业态全面接轨。在项目一线，建立效益激励机制，项目班子成员按业绩兑现绩效；所属公司领导班子根据企业经营状况，实行年度收入核定及任期激励。对优秀营销人才、核心技术人才进行开发奖励和发放专家津贴，鼓励营销和技术创新。对城市综合开发、特色地产、水利环保、设计咨询等业务，建立与行业相适应的薪酬激励体系，有效激发员工创效争先的积极性。

百舸争流，奋楫者先。一公局集团的三项制度改革正逐步从试点向示范、从单项改革向综合改革迈进。下一步，一公局集团将按照中交集团总体部署，继续以价值创造为准则，以内部市场化为核心，以制度建设为抓手，认真总结改革经验及改革成果，聚焦服务企业战略转型升级，激发广大干部员工干事创业的内生动力，为实现一公局集团高质量的“双千亿、500强”发展目标注入新动能。