本报通讯员 李红艳 　　

“到现在我都不愿意回想那段时间，经常看着身边熟睡的闺女整夜担心得睡不着觉，更怕两边父母问他的安危。”听着妻子的“控诉”，师煜脸上满是愧疚。妻子所说的那段时间是指他在利比亚的日子。 　　

2008年，师煜加入四公局不久，就被派往利比亚，担任四公局利比亚场平项目经理。面对当地恶劣的环境，他主持进行技术攻关，项目自主研发《砂性土密实度与稳定性》技术成果。他本人还荣获四公局“优秀项目经理”称号。 　　

2011年2月，中东局势风云突变，利比亚硝烟四起，四公局利比亚场平项目2193名工人陡然置身于血与火的风口浪尖。面临生死考验，师煜临危受命，担任撤离指挥部副指挥长，成功带领项目部人员安全抵达班加西港，圆满完成了撤离任务。 　　

师煜回忆说，“在接到驻利比亚大使馆的撤离指令后，我深知责任重大，不仅要向公司有个交代，还要向每个职工背后的家庭有个交代。”事不宜迟，必须尽快完成撤离。师煜和两名当地向导、一名翻译全副武装乘坐第一辆先锋车，一边走一边选择安全合理的撤退路线。无论枪声再大，情况再险，他都保持冷静的头脑，沿着最近的路线全力奔向海岸。经过一路的长途颠簸，最终师煜带领项目部所有撤离人员安全抵达班加西港。 　　

从利比亚回国不足两个月，师煜又被任命为四公局实施的第一个“BOT+EPC”项目——重庆铜永高速公路项目经理，同时担任铜永项目公司经理。 　　

统筹考虑后，师煜决定分解工作，各个击破。他先是着手融资工作，除自有资金外，积极争取到了国家开发银行的大力支持。有了资金保障，接下来他结合EPC模式，主动沟通与重庆高速集团确立统一目标，并抽调优势“兵力”，发挥整体优势，缩短建设周期。统一了思想，最后就是管理问题，师煜创造性地采用了“小业主、大总包”的管理模式，项目公司与总承包人、分标段人、设计、监理等参建各方建立权责明晰、统筹协调、各司其责的工作体系。与传统项目管理模式相比，这种模式实现了风险共担和项目投资管理及成本控制的精细化。 　　

先进的管理设计，使得长达63公里的项目仅需20多名管理人员，还实现了铜永高速公路提前3个月建成通车。 　　

2015年成立之初，四公局总承包分公司面临不少困难，师煜担任了该公司党委书记、董事长。他分析公司陷入困境的原因，主要是在建项目少，无专属区域市场，市场开发定位不清晰，缺乏社会资源，还有管理基础薄弱等。“对于建筑企业来说，项目管理是重中之重。”师煜先抓关键问题。他主持成立了专门工作组，致力于编制一套具有可操作性与执行力的项目管理体系。经过深入研究，师煜提出了“总包管理型”“自营型”两种项目管理模式，为项目管理工作的开展提供了依据。随着市场的不断拓展，总承包分公司在建项目从分立时的7个增长到18个，分布在近10个省份，既有传统基建领域，也有地下综合管廊、文化设施等新兴基建领域。 　　

在四公局成立十周年庆祝大会上，师煜被评为“卓越员工”。师煜的妻子说：“在建筑行业工作，没有节假日的概念，我以前也不理解，还会吵架，现在慢慢想明白了，他不能只考虑我们一个小家，还得考虑整个工程项目这个大家。在他心里，这份责任大于一切。”