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巩固深化改革成果，推动实现“三个转变”

坚持把改革蓝图细化为制度机制、把改革重点要求纳入制度体系，固化改革经验、拓展改革成果、杜绝改革反弹，有效转变管理模式和经营机制。一是推动总部职能转变。制定《打造“五型”一流总部实施方案》，明确“党建引领型、战略管控型、价值创造型、服务监督型、和谐奋进型”的一流总部新定位，推动集团管控模式由管资产向管资本转变。制定《总部去机关化改革实施方案》，总部部门由27个精简为18个，对所属企业正面管控事项总量减少65%，会议和检查同比压减22%和37%。制定《总部机构与事业部设置方案》，设立国内直营事业部等五大事业部，完成业务管理与发展主体从“专业事业部”到“功能事业部”，再到“公司化事业部”的转型升级。二是推动管控模式转变。编制集团《权责手册》，按照市场经营、保障服务、资源配置3个功能维度，对可授权事项进行分类管理，构建以绝对管控事项、可授权事项、自主决策事项为内容，以禁止事项为边界的“管控光盘”。按照“放得下、接得住、管得好、动态调”的思路，在5家“双百企业”开展试点，探索加大授权放权力度。建立《出资企业行权能力评价标准》，创新建立以管理成熟度评价为主要内容的评价模型，并根据评价情况“一企一策”进行放权。坚决做到“三个不放”，即法人治理结构不到位的不放，制度体系不健全的不放，发生年度亏损、重大风险事件、违规行权的不放。三是推动市场化经营机制转变。制定《三项制度改革实施方案》并出台一系列配套制度文件，切实增强企业活力。制定《关于加强和完善经理层成员任期制和契约化管理的实施意见》，明确契约中止和岗位退出的刚性要求，让“能上能下”成为“新常态”；制定《职务职级体系方案》，建立涵盖“管理、技术、项目”3大序列13个职级的职务职级体系，推动总部90余人交流到所属单位工作，让“能进能出”成为“竞争态”；制定《中长期激励管理办法》《总部绩效考核管理办法》《高端紧缺人才市场化协议薪酬实施意见》等，持续完善考核激励机制，合理拉开薪酬分配差距，让“能增能减”成为“标准态”。

改革探索不停步，制度建设不止步。中交集团将继续按照国企改革三年行动要求，以制度建设持续凝练改革成果，以钉钉子的精神继续推动改革走深走实，不断提升企业治理能力，实现企业高质量发展。